7月5日，蓝鲸科技援引多名接近菜鸟的人士消息称，菜鸟国内供应链业务板块已于7月1日“上浮”至淘天集团，并入阿里中国电商事业群，未来阿里中国电商事业群的前端消费和物流业务将整合到一起，汇报线收束。
消息一出，市场迅速解读为菜鸟彻底放弃独立叙事、物流全面服务电商主战场的标志性事件，有人说这是“电商+AI”双核战略下的必然收缩，也有人说这是阿里“1+6+N”组织变革的正式谢幕。
八天后，7月13日，第一财经发出一篇措辞审慎的更正报道：所谓“上浮淘天”的表述并不准确，菜鸟国内供应链实际上是作为阿里电商事业群旗下的一家独立公司运营，与淘天集团保持并列关系。逻辑上类似闲鱼与淘天，同属一个事业群，各自独立核算、独立运营。
这个说法得到了淘天集团和菜鸟集团多位消息人士的证实，报道还特意强调，团队的劳动合同归属、办公场所均未变化，客户服务将继续覆盖阿里体系内外的多元化客户，“打消了仅服务淘天的顾虑”。
一个原本容易被解读为“吞并”“收编”的强势叙事，八天之内被替换成了一个更克制、更强调独立性的版本。阿里为什么要主动收回那个对自己更有利的说法？
本文无意再重复一遍“电商吞并物流、履约服务大盘”这个已经被讲了太多遍的故事，而是想沿着这次“降调”往下回答两个问题：如果“1+6+N”这场组织实验真的已经宣告失败，它究竟死于哪一天，阿里为什么要拖上两年多，才给它补一份迟到的判决书；以及这场收编，对那位曾执掌六大业务集团之一，位列阿里的万霖来说，又意味着什么？
一份迟到两年的判决书
“1+6+N”这场组织变革，启动于2023年3月，彼时张勇发出全员信，要把阿里拆成一个控股集团、六大业务集团和若干业务公司，菜鸟是六大之一，万霖挂帅。
作为当年阿里内部增速最快的业务集团，菜鸟过去六个财年复合增长率高达62%，也是六大集团里较先获批启动独立上市的一个，目标是十二到十八个月内登陆港交所。那是菜鸟距离“独立”最近的一刻。
但退潮来得比想象中快，同年11月，吴泳铭在首次以掌门人身份出席的财报电话会上，宣布暂缓盒马IPO，不再推进阿里云的完全分拆，菜鸟的挂牌计划也因估值不理想而延后。半年之后，也就是2024年3月，阿里正式公告撤回菜鸟在港交所的上市申请，同时向菜鸟的少数股东和员工发出要约，以每股0.62美元的价格回购其持有的全部股份，总对价最高达37.5亿美元。
这一步棋的意味很明确，阿里不是在“暂停”菜鸟上市，而是花真金白银把这件事彻底翻篇。如果“1+6+N”有一个确切的死亡时间，2024年3月这次要约回购，就是真正的判决书——比这次“上浮”或“并列”的定性，早了整整两年零四个月。
问题在于，判决书虽早已写好，阿里却迟迟没有当众宣读。此后两年，菜鸟经历的是一场绵长而近乎无声的权限收缩：先是服务速卖通业务的团队被划入蒋凡统管的电商事业群，随后电商物流部和电子面单团队相继被剥离，到2025年8月，在阿里的财报分类口径里，菜鸟已经和高德、大文娱一起从原本独立列示的六大业务集团中被移出，归入更笼统的“所有其他”板块。早在一年前，菜鸟在阿里财务报表的意义上就已经不再是一个被单独看待的板块。
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今天这次国内供应链的重新定位，不过是这条下坡路上最后、也最引人注目的一级台阶，而这次台阶走得格外小心，以至于八天之内就要出面纠偏。
既然结局早已注定，为什么不能一次讲清楚，反而要在“并入”和“并列”之间反复拿捏措辞？《新立场》认为至少两层原因可以解释这种谨慎。
其一是善后成本，2024年那场要约回购，阿里是用真金白银换来的体面收场，倘若这次再用一个过于强势的说法刺激市场和员工，容易让人联想到当年的补偿承诺是否作数，节奏上必须留有余地；这也解释了第一财经报道里为何反复强调“劳动合同未变、办公地点未变”这类细枝末节。
其二是组织惯性，六大业务集团各自搭建了完整的团队、KPI体系和汇报链条，不是一纸公文就能拆并的，尤其菜鸟这种以供应链和履约能力为核心资产的业务，物理仓网和人员编制的整合本身需要时间，仓促定性容易授人以柄。
第一财经援引的“类似闲鱼与淘天”的类比也值得细品，闲鱼与淘天同属电商事业群，却始终保留独立品牌、团队和相当程度的经营自主权，是阿里内部一种成熟的“半独立”安置方式，既满足财报口径上的收拢，又不必背负“彻底吃掉”的名声。
如果菜鸟国内供应链真的比照这个模式安置，那么外界最初以为的“并入”“归巢”，其实更接近一次更体面的降级，而非机构意义上的消灭，这或许才是阿里急于纠偏的真正原因：不是说法不准确，而是那个准确的版本，听起来确实太不体面。
当然，这层顾虑并非空穴来风。菜鸟国内供应链不只是阿里自家的履约工具，它同时服务大量外部品牌商家，是一门实打实对外收费的生意；一旦被坐实为“并入淘天”，外部客户很容易联想到数据和资源会向淘天商家倾斜，转而流向顺丰、京东物流这类中立第三方。
第一财经的更正报道里特意提到，近期市场上的电商平台和品牌客户已表示将继续与菜鸟国内供应链加强合作，这句看似寻常的补充，其实是说给客户听的定心丸，也从侧面印证了阿里最初那版“上浮”说法，代价可能比预想的更大。
留给万霖的，还有多少
如果把镜头从组织架构图拉近到具体的人身上，这场调整还有着另一层意味。
万霖2014年加入菜鸟，起初分管仓配和跨境物流，2017年接棒总裁兼CEO，是那种被同行形容为“比顺丰王卫还要低调”的管理者。2023年“1+6+N”启动时，他是六位业务集团一把手中最不常出现在聚光灯下的一位，却也在同一年跻身阿里合伙人之列，与蒋凡同批受封。
这是其个人职业生涯的高点，手握一个年收入超过七百亿、正在筹备港股上市的独立集团，头顶合伙人身份，未来看起来足够宽阔。
而从2024年3月那纸要约回购公告开始，这份版图便进入了持续缩水的通道，直到只剩下海外供应链和物流科技两块业务：前者仍处于重投入、爬坡期，尚未反哺出可观利润；后者技术属性强，独立创造的营收体量有限。
国内供应链这块菜鸟真正意义上的现金牛和核心资产，如今也被重新安置到与淘天并列的位置。合伙人的身份和过去的战功，能不能对冲手中业务被逐步稀释的现实，眼下仍是一个悬而未决的问题，但趋势本身已经足够清楚，不需要更多解读。
与万霖的收缩形成对照的，是蒋凡的扩张。同样在2023年跻身合伙人之列的蒋凡，这几年走的是一条完全相反的曲线：先是统管国际数字商业集团，随后接手国内电商，去年11月正式合并为阿里电商事业群，今年6月盒马CEO严筱磊的汇报线又从CTO线转到蒋凡名下。
万霖失去的每一块拼图，几乎都精准地流向了蒋凡的版图。这不必然是两人之间的直接博弈，更可能是阿里在“电商+AI”双核战略下，本就只需要一个统一的电商决策中枢，谁离交易和流量更近，谁就自然获得更多资源倾斜。
但结果是相似的，一位曾与蒋凡同批受封合伙人的业务掌门人，如今治下只剩两块非核心资产，而当年的同僚已经手握包括物流履约在内的整个前端消费版图。合伙人序列里论资排辈的意义，可能远不如手里还握着多少真正的决策权来得实在。
阿里给出的官方叙事，把这一切都归因于即时零售这场“不能输的战争”。理由倒并非空穴来风，2026财年，阿里中国电商集团的即时零售业务收入达到785.20亿元，同比增长47%，主要由2025年4月上线的淘宝闪购拉动；同一集团经调整EBITA同比下降44%，财报解释为对即时零售、用户体验和技术的投入加大所致。
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蔡崇信与吴泳铭在最新股东信中也明确将即时零售定义为淘宝天猫平台转型的核心战略支柱，并提出“三十分钟配送成为常态”的判断。用菜鸟现成的仓配网络和电子面单系统去补齐这场战争所需的履约能力，逻辑上无可指摘。
但逻辑自洽并不等于全部真相，“战略聚焦”是管理学教科书里最万能的说辞，几乎可以解释任何一次权力收编。问题也恰恰在于它太好用了，放在整个即时零售的战局里看，阿里对速度的焦虑其实相当真实：美团在拿下叮咚买菜之后，前置仓总数已接近三千个，远超盒马的门店规模；小象超市今年计划再新开八百个仓，并从一二线城市向三四线城市加速渗透。
阿里这边，天猫超市正从远场B2C模式，联合菜鸟改造为近场前置仓，盒马的汇报线也在今年5月调整为直接向蒋凡负责，市场上还流传着阿里出价十五亿美元竞购朴朴超市、以购买时间换空间的消息。
如果说履约能力真的已经是决定胜负的最后一块拼图，两年多的犹豫期按理本该更早结束——业务层面的紧迫感和组织层面的迟疑之间，横亘着的正是像万霖这样的功勋老将需要被体面安放的现实，也是权力交接从来无法像战略判断那样一夜完成的老问题。
“上浮并入”和“独立并列”，就像是一面镜子，照出的是阿里在处理一份迟到判决书时的两难：既要向市场证明“电商+AI”双核战略下资源正在加速集中，又不愿让外界看到一次赤裸裸的吞并，尤其是在员工和合作伙伴都还记得两年前那场要约回购的当口。
蔡崇信此前公开表态“电商与物流需形成有机整体”，用词克制、留有余地，考虑的更多是治理结构的连续性；吴泳铭要的是双核聚焦，落到组织图上就是汇报线收束、边界抹平，措辞自然更果决。
这更像是董事会主席与一线操盘手立场不同带来的自然温差，不必过度解读为路线分歧，但十天之内一强一弱两种说法先后落地、又先后被填补，还是让外界难得窥见一家巨头定调大事时的真实节奏，远不像新闻通稿看起来那样一锤定音。
从2023年3月那封宣告“1+6+N”的全员信，到2024年3月那纸终结菜鸟IPO的要约回购，再到2026年7月这次先“上浮”后“并列”的定性拉锯，菜鸟走完这条路用了三年四个月。
这三年多里，阿里对外讲的故事从“生态协同”变成了“战略聚焦”，唯一没有变的，是每一次转折背后，权力和资源都在悄悄重新分配，这一次的代价，落在了万霖和他曾经执掌的那份版图上。
至于阿里能不能真正凭借这次整合拿下即时零售的“绝对第一”，眼下还看不出确切答案，唯一可以确定的是，这盘棋从来不只是电商和物流之间的加减法，还有对权力和信任的重新定价。
判决书已然写好，只是落款，阿里似乎还想再斟酌一下措辞。
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